Provavelmente já ouviu a frase: “Escolhe um trabalho de que gostes e não terás de trabalhar nem um dia na tua vida”. A citação, atribuída a Confúcio, contrasta com a realidade do mercado laboral atual. Segundo a Eurofound, Portugal está entre os países europeus com níveis mais elevados de stress laboral e a Ordem dos Psicólogos Portugueses alerta para o aumento dos riscos psicossociais. Ainda assim, o trabalho continua a desempenhar um papel central na felicidade e no bem-estar: de acordo com o estudo “Humanização e Felicidade no Trabalho”, do IPAM em parceria com o Lionesa Hub, cerca de 20% da felicidade individual é explicada pelo contexto profissional. Isto leva-nos a refletir que o desafio, afinal, não está em escolher o que fazemos, mas em encontrar onde o fazemos e em que condições.
Quando assumiu a área do bem-estar no Lionesa Group, onde encontrou uma pequena cidade dentro da cidade – mais de 7 mil pessoas, 120 empresas e 50 nacionalidades – António Pedro Pinto percebeu que os desafios das empresas já não cabiam na folha de ordenado e que era “preciso cuidar melhor.”
António Pedro Pinto, fundador e CEO do Happiness Camp
Em 2022, decidiu testar essa ideia e criou o Happiness Camp, um projeto sem fins lucrativos onde líderes encontram ferramentas práticas para transformar culturas organizacionais. O que começou como uma experiência rapidamente se tornou um movimento em crescimento. A próxima edição já tem data marcada para 24 de setembro e traz à Alfândega do Porto responsáveis de empresas como a Salesforce e a Nokia, num programa que pretende ir além da inspiração e apresentar práticas concretas.
Assume a missão de colocar o bem-estar no centro do trabalho. Que experiências foram decisivas para construir essa visão?
A minha missão de colocar o bem-estar no centro do trabalho nasceu da observação muito concreta daquilo que fomos vendo acontecer nas organizações, nas equipas e nas pessoas ao longo dos anos. Percebi que o bem-estar não pode ser uma camada periférica da cultura, mas sim um pilar que sustenta o crescimento e os resultados. O recente estudo “Humanização e Felicidade no Trabalho” que apresentamos confirmou que o trabalho não é neutro: cerca de 20% da felicidade individual é explicada pelo contexto laboral. Foi com esta consciência e convicção que nasceu e continuou a crescer o Happiness Camp. Acreditamos que a sustentabilidade humana não é um tema “leve” ou acessório, mas sim uma prioridade estratégica e estrutural indispensável para o futuro das empresas.
Referiu que foi dessa consciência que nasceu o Hapinness Camp. Porém, qual foi o seu objetivo quando iniciou o projeto?
O Happiness Camp surgiu da vontade de reunir pessoas que não estivessem apenas interessadas em falar sobre felicidade no trabalho de forma inspiracional, mas que quisessem discutir, com seriedade, como se constroem organizações mais humanas, mais saudáveis e mais sustentáveis. Hoje, é muito mais do que uma conferência. É um movimento internacional que já reuniu mais de 15 mil participantes, de mais de 80 nacionalidades, com mais de mil empresas representadas e uma forte presença de profissionais em cargos de liderança. Ao longo das edições, passaram pelo Happiness Camp líderes de organizações como Google, Netflix, Spotify, LinkedIn, Coca-Cola, entre muitas outras empresas globais que estão na linha da frente da transformação do trabalho.
A quarta edição, que acontece a 24 de setembro na Alfândega do Porto, representa uma nova fase. Uma fase em que queremos ir ainda mais longe: menos conversa abstrata, mais ferramentas, mais evidência, mais aplicação e mais impacto.
O foco deste ano está na aplicação prática. O que podemos esperar desta edição?
O bem-estar pode ser estruturado, medido, integrado na estratégia e transformado em práticas concretas. Este ano, o Happiness Camp vai reforçar muito essa dimensão. Teremos líderes globais que estão a trabalhar estes temas dentro de grandes organizações, com desafios complexos, equipas distribuídas, diferentes culturas e realidades muito exigentes.
O nosso Executive Council é um exemplo disso. Reúne pessoas como Jen Fisher, former Chief Well-being Officer da Deloitte e uma das principais referências internacionais em sustentabilidade humana; César Carvalho, CEO e cofundador da Wellhub, uma das maiores plataformas globais de bem-estar corporativo; Felicia Cheng, Global Wellbeing & Mental Health Lead da Salesforce; Riddhima Kowley, Global Head of Wellbeing & Inclusion da Nokia; Claude Silver, Chief Heart Officer da VaynerX; e Madalena Carey, CEO da Happiness Business School.
Estas pessoas trazem uma visão muito concreta sobre aquilo que funciona, aquilo que falha e aquilo que as organizações precisam de fazer para integrar o bem-estar de forma séria, em que a saúde mental pode ser transformada em decisões, políticas, métricas e comportamentos diários.
O que significa “cuidar melhor” dentro de uma organização?
Durante anos, as empresas associaram cuidado a iniciativas pontuais: uma aula de yoga, uma palestra, um dia temático ou uma campanha interna. Boas iniciativas, mas insuficientes porque são pontuais. Cuidar melhor significa criar modelos de liderança que não confundem disponibilidade permanente com compromisso e respeitar o tempo, a saúde mental, a individualidade e os diferentes momentos de vida das pessoas. É por isso que falamos tanto de sustentabilidade humana no Happiness Camp. Porque não podemos falar apenas de resultados se ignorarmos as condições humanas que permitem que esses resultados existam.
Que sinais o fizeram perceber que “não chega pagar bem”?
Percebi isso quando comecei a ver que muitas pessoas tinham boas condições salariais, bons cargos e boas oportunidades, mas continuavam profundamente desgastadas, desmotivadas ou desligadas daquilo que faziam. Pagar bem não compensa uma cultura que adoece, uma liderança que não escuta ou um modelo de trabalho que retira às pessoas a possibilidade de viverem com equilíbrio.
Sabemos que 83% da perceção de valor de uma organização resulta do seu comportamento, e não da sua comunicação. Por isso, a pergunta deixou de ser apenas “quanto pagamos?” e passou a ser “que experiência estamos a criar?”. Porque uma organização pode pagar bem e, ainda assim, não conseguir reter pessoas, inspirar compromisso ou construir uma cultura saudável.
Porque continua o trabalho a ser uma fonte de stress?
Vivemos na era da conectividade, onde estar disponível passou a ser confundido com estar comprometido. Esta falta de fronteiras entre o profissional e o pessoal transformou o stress pontual num problema estrutural.
O erro reside no que valorizamos: privilegiamos métricas de volume e velocidade em detrimento da saúde e criatividade. No entanto, o trabalho não tem de ser uma fonte de sofrimento. Para que volte a ser um motor de realização e sentido, precisamos de redesenhar a forma como trabalhamos, priorizando o foco e o impacto real sobre a resposta imediata.
O trabalho pode ser uma fonte de identidade, sentido e realização.
Que ideias sobre produtividade precisamos de desconstruir?
Precisamos, antes de mais, de desconstruir a ideia de que estar ocupado é ser produtivo. Esta é uma das maiores ilusões do mundo do trabalho. Uma agenda cheia, muitas reuniões, respostas rápidas, horas longas. Tudo isto pode criar a aparência de produtividade, mas não significa necessariamente que estejamos a produzir melhor, a decidir melhor ou a criar mais valor.
A produtividade sustentável não se constrói pela resistência contínua, mas pela qualidade do foco, pela clareza das prioridades e pela capacidade de recuperar energia. As pausas, o descanso e os limites não são inimigos da produtividade. São parte dela. Uma pessoa exausta pode continuar a executar, mas dificilmente consegue inovar, colaborar, liderar ou tomar boas decisões de forma consistente.
A pergunta que temos de fazer é: estamos a medir produtividade ou estamos apenas a medir ocupação? Esta distinção é fundamental para o futuro do trabalho.
As empresas estão a olhar para a realidade das mulheres?
Há mais consciência, mas é necessário fazer mais. Muitas organizações reconhecem as competências das mulheres, mas continuam a aplicar soluções demasiado genéricas a realidades que são profundamente diferentes.
A maternidade, a carga mental, a desigualdade salarial, a progressão na carreira, a representação em cargos de liderança e a acumulação de papéis continuam a influenciar a experiência das mulheres no trabalho.
Mudar esta realidade implica ir além das campanhas e dos discursos de intenção. Implica rever políticas, modelos de flexibilidade, critérios de progressão, práticas de liderança e formas de avaliação. Acontece quando se desenham sistemas mais justos.
No Happiness Camp, temos defendido a sustentabilidade humana, não podemos falar de futuro do trabalho sem falar de equidade.
Que erros vê com mais frequência?
O erro mais frequente é tratar o bem-estar como uma iniciativa isolada. As empresas fazem uma ação, uma palestra, uma campanha ou lançam um benefício, mas não mexem na forma como o trabalho está realmente organizado. Isso cria uma sensação de incoerência. As pessoas ouvem que a empresa se preocupa com o seu bem-estar, mas continuam a viver agendas impossíveis, lideranças desalinhadas, falta de autonomia ou uma cultura onde descansar é visto como falta de ambição.
Outro erro é tratar sintomas sem olhar para causas. Se uma equipa está exausta, não basta oferecer uma sessão de mindfulness. É preciso perceber porque está exausta. Há excesso de trabalho? Falta de clareza? Má gestão? Expectativas contraditórias? Falta de reconhecimento?
Também vejo muitas empresas a comunicar mais depressa do que mudam. E isso é perigoso, porque as pessoas percebem rapidamente a diferença entre intenção e realidade.
No fundo, o erro é querer parecer uma organização humana sem fazer o trabalho estrutural necessário para o ser.
Que mudanças estruturais são necessárias?
As mudanças urgentes estão relacionadas com flexibilidade, liderança mais humana e saúde mental integrada na estratégia. No caso da flexibilidade real é ir além do teletrabalho, promovendo autonomia e modelos que respeitem o ritmo de produção e recuperação de cada pessoa. É importante que os líderes que não se foquem apenas em resultados, mas que gerem energia, dão clareza e criam segurança psicológica nas equipas. Quanto à saúde mental, a estratégia passa por deixar de atuar apenas em crise para passar a uma abordagem preventiva e estrutural.
A grande mudança é esta: deixar de tratar o bem-estar como uma área de suporte e passar a encará-lo como uma dimensão central da forma como as organizações funcionam.
E se pudesse mudar uma coisa na forma como trabalhamos hoje, o que seria?
Para mim, uma das grandes mudanças que precisamos de fazer é a forma como definimos sucesso. Enquanto sucesso for medido apenas pelo crescimento, pela velocidade, pela disponibilidade ou pelo resultado de curto prazo, vamos continuar a comprometer aquilo que sustenta o longo prazo: a saúde, a confiança, a criatividade, a energia e a capacidade de continuar.
Uma organização bem-sucedida é aquela que consegue entregar resultados sem desgastar as pessoas que os tornam possíveis.
O que nunca deve ser negociável?
A saúde e a dignidade das pessoas. Nenhum resultado, por mais importante que pareça, justifica a normalização do desgaste extremo, do desrespeito ou da perda de dignidade no trabalho.
O trabalho ocupa uma parte enorme da nossa vida. Por isso, não pode ser um espaço onde as pessoas se anulam para corresponder a expectativas impossíveis. Tem de ser um espaço onde existe exigência, sim, mas também respeito, clareza e humanidade.
Que tendências vão marcar o futuro do trabalho?
Durante muito tempo, falámos do futuro do trabalho quase sempre a partir da tecnologia, da automação, dos modelos híbridos ou da inteligência artificial. Tudo isso continuará a ser fundamental. Mas há uma dimensão que se está a tornar impossível de ignorar: a sustentabilidade humana.
As organizações começam a perceber que não há inovação sustentável sem pessoas saudáveis, motivadas e emocionalmente disponíveis. Não há retenção de talento sem culturas coerentes. Não há produtividade sem energia, foco e sentido.
O lançamento do The Reset Alliance reflete precisamente esta nova fase. É uma comunidade global criada pelo Happiness Camp, que reúne 150 líderes de 35 países para trabalhar soluções concretas para desafios como saúde mental, burnout, retenção de talento, cultura organizacional e produtividade sustentável.
Com a campanha internacional The Reset, levámos também esta conversa para fora das organizações e para o espaço público, passando por cidades como Porto, Hong Kong, São Paulo, Nova Iorque, Paris e Londres. Quisemos tornar visível aquilo que muitas vezes é vivido em silêncio: a tensão entre o trabalho que temos e o trabalho que precisamos de construir.
E acredito que Portugal, através do Happiness Camp, está hoje numa posição muito especial para liderar essa conversa. Porque conseguimos trazer para o mesmo espaço líderes globais, empresas, investigação, cultura e comunidade.
O futuro do trabalho não será definido por uma empresa, por um país ou por uma tendência isolada. Será construído de forma colaborativa. E é exatamente isso que estamos a fazer.
